미위마인드

첫 번째 핵심역량에 대해 80명 정도의 팀장들이 작성한 코칭목표설정서에 있는 원하는 결과의 내용분석했다. 이를 통해 전사차원에서 팀장들의 코칭니즈를 파악했다. 이어서 그들과 맞춤형 코칭대화를 가졌다. CEO와 20여명의 임원코칭을 병행했다. 또 2주 후면 다음 핵심역량에 대한 자료가 도착한다. 하반기까지 몇 차례 추가 역량에 대한 그들의 니즈를 파악하고 효과성 코칭(Effectiveness Coaching)을 하면, 그들 만을 위한 2023년 맞춤형 코칭판을 짤 수 있다. -생각 파트너 이석재 mewemind.com

그룹코칭일지를 다 쓰고 보니 각 그룹의 색갈이 서로 다르게 보이네요. 고객사는 창립하고 처음으로 코칭을 도입했죠. 경영을 맡은 CEO는 팀장들의 변화가 긴요하다고 봤죠. 그런데 본부장들은 이구동성으로 변화는 일어나지 않겠지만 해보자고 했죠. 대부분의 팀장들도 “왜 하지?”였죠. “변화란 무엇일까? 어떤 변화가 절실한가? 어떻게 그 변화를 만들 것인가? 그 변화가 이루어졌다는 것을 어떻게 알 수 있을까?” 이에 대한 답을 찾기 위해 팀효과성진단(team effectiveness assessment)을 하고 변화를 돕는 코칭 프레임워크를 만들고 코칭 설계를 했죠. 현재까지 경과를 보면 세 가지 유형의 팀장들이 보이네요. 여전히 자기 방어적인 팀장, 자기 인식을 확대 심화시키면서 마음의 문을 조금씩 여는 팀장..

고객사에 결과를 만드는 변화관리코칭을 해야겠다고 다짐해봅니다. 이를 위해 내게 필요한 것은 변화를 만드는 부드러운 긴장감이죠. 무리하면 건강을 해칠 것입니다. 내 몸은 그것을 알고 있죠. 고객사의 상황 흐름에 대해 자주 소통하면서 가장 적합한 효과성 코칭전략을 구상하고 실행하도록 돕고 싶네요. 해가 뜨면 특별한 전략회의가 있고 회의결과는 6월에 내가 무엇을 하면 좋을 지 더 구체적인 정보를 줄 것입니다. 고객사의 중차대한 변화관리에 기여하고 싶네요. 지난 1주일 동안 진행한 1차 변화관리코칭에 이어 2차 안내문을 CEO, 임원과 팀장에게 발송할 준비를 했습니다. 이제 첫 삽을 뜬 셈이죠. 월요일부터는 주중에 있을 한 고객사의 팀장을 대상으로 한 3차 그룹코칭을 진행할 준비를 하고, 이어서 20일(금)에 ..

이번 변화관리코칭을 중요하게 보는 이유는 3가지 정렬 확립을 코칭 현장에서 풀려고 하기 때문입니다. 그동안 시스템적이며 통합적 접근을 토대로 진단기반의 효과성 코칭을 했지요. 그 과정에서 3가지 정렬 중에 일부를 다루었습니다. 이번에는 역할측면에서 CEO-조직 리더-구성원을 연계하는 리더십 정렬을 다루면서 사업과제 정렬과 심리적 정렬 관련 이슈를 함께 다루려고 합니다. CEO코칭과 조직리더 전체를 코칭하고 CEO가 적극적으로 참여하기 때문에 결과가 기대됩니다. 미위마인드, 생각 파트너 이석재

이번 그룹코칭의 설계는 구조화 방식으로 했습니다. 전사차원에서 팀장 역할에 대한 눈높이를 맞추는 것도 중요하기 때문이죠. 오늘은 잘 진행되었고 내일은 어떨지 궁금하고 기대됩니다. 다음 달에 첫 진행을 예정하고 있는 고객사의 팀장도 구조화, 임원코칭은 비구조화로 하려고 하죠. 코칭설계 방식이 코칭의 기초라서 많은 고민을 합니다. 미위마인드, 생각 파트너 이석재

한 대기업의 연구소장은 연말만 되면 스트레스를 받았다. 연구소에서 키운 유능한 인재를 본사에서 빼가기 때문이다. ‘쪽찝게’, 그가 사용한 표현이다. 코칭세션을 진행하면서 몇가지 문제점을 확인할 수 있었다. 그중의 일부는 소장의 역할 영역을 벗어난 것이었다. 반면 그가 변화 주제로 설정하고 실천할 수 있는 것도 있었다. 대표적인 것이 핵심 포지션에 대한 승계계획을 세우고 실행하는 것이었다. HRM 컨설팅을 하듯이 승계계획 수립과 운영의 틀을 코칭했던 추억이 있다. 왠지 이런 코칭 이슈를 가진 리더를 또 만날 것 같다. 미위마인드, 생각 파트너 이석재

박사과정에 있을 때 가장 핫한 통계적 접근은 구조방정식모델Structural Equation Model이었죠. Jim Jaccard 교수가 진행하는 과정을 두 학기 수강했죠. 그는 아주 이해하기 쉽게 설명했죠. 당시 LISREL을 돌리려면 학교 메인시스템에 접속하거나 DOS용 소프트웨어를 사용하는 두 가지 방법이 있었습니다. 어렵게 프로그램을 구해서 사용했지요. 나중에야 윈도우에서 돌아가는 프로그램을 구할 수 있었습니다. 그의 강의 덕분에 학술논문도 SSCI 학술지에 게재할 수 있었죠. 어느덧 30년 전의 일이네요. 지금은 사용하지 않는 LISREL 책들을 책장에 두고 있는 까닭은 그때의 학구열과 깨달음을 추억하기 위해서죠. 고등통계분석법을 사용하면서 얻는 것도 있지만 잃는 것도 많다는 것입니다. 잃는 ..

팀효과성진단은 팀장의 리더십이 그가 책임 맡고 있는 팀에 어느 정도 효과적으로 발휘되고 있는지에 대한 정보를 제공합니다. 리더십진단이 개인차원이라면 팀효과성진단은 팀차원(조직차원)이죠. 개인과 팀의 관계를 위계적이며 시스템적으로 조망할 수 있어 흥미롭습니다. 팀의 상위 조직을 맡은 조직장(BU장, 센터장, 본부장 등)이 팀에 대해 갖는 현실인식은 어떨까요? 조직효과성진단은 이에 대한 정보를 주죠. 부족하지만, 인터뷰를 통해 그 윤곽을 파악할 수도 있습니다. 팀장을 대상으로 그룹코칭을 하기 위해 큰 그림 틀의 사고(big picture thinking)를 하려고 합니다. 조직이 어떻게 운영되는 지를 팀차원에서 먼저 중점적으로 분석해보려고 합니다. 이후 코치로서 그룹코칭을 위한 큰 판을 짤 것입니다. 미위마..